Segundo ciclo de expansão da ETH virá do exterior

Segundo ciclo de expansão da ETH virá do exterior
Empresa deve anunciar entrada em Angola e estuda viabilidade econômica de usinas no México e Colômbia

Cátia Luz e Patrícia Cançado

SÃO PAULO - Até o fim do ano, a ETH deve anunciar a entrada em Angola, com a compra da parte da sua controladora Odebrecht na Biocom - usina construída pela empreiteira com um sócio privado e a Sonangol, a estatal de petróleo daquele país. Com investimentos estimados em US$ 400 milhões e foco no mercado local, a usina terá capacidade de moagem de 2,5 milhões de toneladas por ano e deve produzir etanol, açúcar e energia na safra 2013.
Além da África, há projetos na América Latina. A empresa analisa a viabilidade econômica da construção de usinas no México e na Colômbia. Nesses casos, a intenção é atender o mercado local e exportar para os Estados Unidos. A nova fase também vai exigir investimentos bilionários - embora o total ainda não esteja calculado. Mas, ao contrário do começo, a ETH pretende financiar o crescimento com geração de caixa próprio. Dos R$ 6 bilhões gastos até março de 2011, R$ 4,5 bilhões são dívida.
A velocidade com que a companhia entrou para o time dos grandes impressiona até os concorrentes. Contratar 15 mil pessoas - e formar boa parte delas - num setor que tem dificuldade de encontrar mão de obra é considerado o feito mais notável. No mercado, costuma-se dizer que a ETH uniu o poder de execução de grandes obras da Odebrecht com a experiência industrial da Braskem. Mas seu grande desafio agora é provar que o modelo escolhido - com foco em etanol, produção em áreas não tradicionais de plantio de cana e construção de usinas do zero - será bem sucedido.
No Brasil, tradicionalmente as usinas são preparadas para produzir tanto etanol quanto açúcar. Nas safras em que o açúcar está bem cotado no mercado internacional, os produtores destinam uma parte maior da cana para a produção da commodity. Quando o açúcar está barato, produzem mais etanol (cujo preço está atrelado ao da gasolina, regulado pelo governo). Assim, eles ganham uma flexibilidade comercial - que a ETH não tem. Das nove usinas, só duas produzem açúcar, justamente as que foram compradas em 2007 e estão no Sudeste do País.
"A ETH vai acabar entrando em açúcar. O mix é que dá equilíbrio ao negócio. Não sei qual é o plano deles em alcoolquímica (produção de novas moléculas com cana-de-açúcar), mas vai precisar ser muito consistente para viabilizar o negócio", afirma o usineiro Maurilio Biaggi. "A empresa vai ter alguma dificuldade nas áreas onde está, mas vai dar uma contribuição técnica muito grande para o setor."
Na opinião de Plínio Nastari, da consultoria Datagro, os outros desafios são agrícola e de logística. "Eles estão distantes dos principais mercados consumidores. Além disso, não se sabe como a cultura da cana vai se adaptar ao clima e às condições de solo da região (Goiás, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul)", diz Nastari.
A opção de crescer com usinas novas já não compensa tanto quanto antes. "Colocar uma usina (indústria e lavoura) de pé custa hoje de US$ 160 a US$ 170 por tonelada de cana. Em 2007, custava US$ 80", diz Eduardo Pereira de Carvalho, ex-presidente da União da Indústria de Cana-de-açúcar (Unica) e consultor de fusões e aquisições do setor.
Concorrência. E o mercado, quatro anos depois, é outro. Os competidores da ETH hoje são grupos muito mais fortes. "A entrada de grandes empresas mudou o patamar de produtividade e de gestão no setor", diz Kleber Alencar, executivo de agronegócios da Accenture. "E ainda há espaço para consolidação."
Segundo Marcos Jank, presidente da Unica, o Brasil tem hoje cerca de 430 usinas nas mãos de 150 grupos econômicos. "Até agora, os consolidadores têm sido as petroleiras e os grandes grupos do agronegócio", diz.
A Shell puxou a fila das petroleiras, associando-se com a Cosan. Multinacionais como Tereos, Dreyfus e Bunge, que já estavam no setor, ganharam mais peso. No fim do ano passado, o grupo Noble, de Hong Kong, comprou, por US$ 1 bilhão, a Usina Cerradinho. A petroleira britânica BP perdeu essa briga, mas acabou levando, em abril, a CNAA, por US$ 680 milhões. A Total é outra gigante do petróleo de olho em aquisições no Brasil. É considerada uma forte candidata a levar a Clealco.
A Petrobrás já é sócia de três grupos em dez usinas, que produziram quase 1 bilhão de litros de etanol no ano passado. No mercado, especula-se que a estatal seja uma parceira para a ETH no futuro, embora a Petrobrás Biocombustível ainda não tenha dado nenhuma demonstração pública nesse sentido.
Hoje, o controle da ETH está nas mãos da Odebrecht, que tem como sócios os japoneses da Sojitz e os ex-acionistas da Brenco - os fundos Tarpon, Ashmore e o BNDESPar. Quando comprou a Brenco, a ETH assumiu o compromisso de negociar ações em bolsa até 2014, abrindo, assim, uma janela de saída para os sócios - e de entrada de novos.

Para preencher as vagas, vale até anúncio na missa
Com usinas em regiões sem tradição de cana de açúcar, a ETH teve de levar a cultura do mestre de obras para o canavial

Em agosto do ano passado, o executivo Luis Felli, diretor de operação da ETH, viveu uma cena que poderia passar batido em qualquer outro canavial, mas que acabou sendo um divisor de águas para a companhia. Ao disparar um interrogatório sobre o andamento do negócio para a líder de frente de uma das usinas - até então habituada a só obedecer ordens -, ele não recebia nenhuma resposta. "Ela olhava para mim e não falava nada. Foi aí que resolvemos desenhar um novo programa de treinamento", conta o executivo, que veio da Braskem.
A partir desse episódio, a ETH passou a levar para as usinas a filosofia do mestre de obras da empreiteira Odebrecht. "Há três, quatro anos, o líder de frente cortava cana. Agora, tem de conhecer a operação e fazer o processo andar, como se fosse o dono", explica Felli.
O líder de frente é responsável por um grupo de 25 funcionários e um ativo de R$ 9 milhões (colheitadeiras, basicamente). Até o final da safra, que termina em março, 700 dos 947 líderes de frente passarão pelo treinamento. "No setor, as decisões estão nas mãos do dono. No nosso caso, tem de ser diferente. Só conseguimos crescer tão rápido por causa da cultura de delegação da Odebrecht", diz Felli.
Os líderes de frente são apenas parte da história. Em quatro anos, a empresa teve de contratar um exército de 15 mil pessoas. Para preencher as vagas, a ETH anunciava em carros de som e até na missa principal das cidadezinhas. Como a maior parte das usinas está em regiões sem tradição de cana-de-açúcar, a tarefa de encontrar mão de obra mostrou-se ainda mais inglória. "Buscamos gente sem experiência, mas com vontade. Às vezes era babá, auxiliar de padeiro. Na unidade de Costa Rica (inaugurada na quinta-feira passada), tem uma faxineira que virou operadora de plantadora. Na família dela, todos agora trabalham na usina", conta Genésio Lemos Couto, diretor de pessoas e sustentabilidade, que veio da Odebrecht em Angola.
Os operários foram treinados com ajuda do Sesi e do Centro Paula Souza. "O que realmente surpreende na história é a capacidade de encontrar e treinar pessoas", diz Plínio Nastari, presidente da consultoria Datagro. Todos os municípios onde a ETH está presente têm uma população conjunta de 127 mil habitantes, pelos cálculos de Lemos. Só o quadro de funcionários da companhia responde por 12% desse total. / P.C.

OESP, 07/11/2011, Negócios, p.N4

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